A liderança nos Conselhos de Administração

Conselhos de Administração devem ser formados por pessoas com fortes características de liderança, pois uma das suas mais importantes missões é pensar o futuro da empresa e inspirar e questionar os seus executivos.

Assim como o principal executivo precisa formar e liderar uma equipe de profissionais capazes de levar a empresa a resultados qualitativos e quantitativos, a equipe que forma o Conselho de Administração também precisa de uma boa liderança, capaz de conduzi-la ao alto nível na formulação dos seus questionamentos e suas orientações estratégicas.

O Conselho de Administração precisa pensar e agir à frente dos executivos. Estar ao lado deles é estar atrasado em relação ao seu tema de casa e sua missão.

A tecnologia cada vez mais assume papel de destaque no cenário da inovação nos processos de produção e de criação de alternativas para o surgimento de novos produtos e serviços. Mas a educação e o desenvolvimento humano e profissional continuam sendo a chave das empresas inovadoras. Logo os lideres dos Conselhos precisam entender muito bem de pessoas e devem ser inovadores neste quesito.

A idade média dos profissionais que integram os conselhos está diminuindo. Não é mais necessária cabeça branca para demonstrar experiência, diferencial técnico e liderança.

Os conselhos devem buscar talentos da mesma forma como buscam CEOs e outras posições de liderança nas organizações. O ritmo do Conselho não pode ficar atrás do restante da equipe. A liderança do Conselho e a liderança executiva devem estar bem alinhadas e apresentar alta performance, pois todos fazem parte de uma única equipe.

Os Conselhos precisam trabalhar com afinco para construir um novo legado para a empresa e para a sociedade onde atuam e o papel da liderança do Conselho é fundamental nesse sentido.

O mundo e as empresas vivem uma aparente escassez de liderança. Na verdade, os bons líderes estão por ai. Precisamos identificá-los, desenvolvê-los e abrir o espaço nos Conselhos para que cumpram seu papel.

Kleber B. Ziede, Conselheiro Independente e Sócio da KMZ Associados

 

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A importância da Controladoria para o Conselho de Administração

As principais atribuições do Conselho de Administração nas empresas, como principal órgão integrante de um Sistema de Governança Corporativa, são as de definir as estratégias de longo prazo do negócio, fiscalizar os atos da diretoria executiva e monitorar os seus resultados, visando preservar o patrimônio da sociedade e as corretas relações com todas as partes relacionadas.

Quando o conselho aprova o planejamento de longo prazo e as diretrizes estratégicas para o negócio, estabelece também metas a serem atingidas, visando o crescimento quantitativo e ou qualitativo das operações.

Cabe à diretoria executiva implementar os planos, baseados nas estratégias definidas, reunindo a sua equipe de trabalho e investindo os recursos disponíveis para tal.

Atos e decisões executivas sempre geram riscos e resultados, que precisam ser medidos e monitorados, para que metas sejam alcançadas e a geração de valor no negócio seja plenamente atingida, de acordo com as expectativas dos acionistas.

É neste ponto do processo de gestão executiva e da alta administração que entra o papel  da área e de processos de Controladoria bem estruturados e ajustados com as necessidades de monitoramento dos acionistas, quer seja de forma direta, quer seja por meio do Conselho de Administração.

Para que o Conselho possa exercer de maneira eficiente e eficaz as atribuições de fiscalizar os atos da gestão e monitorar os resultados qualitativos e quantitativos das operações é necessário um sistema de informações e indicadores bem estruturado, vinculados aos principais processos operacionais e de gerenciamento de riscos, bem como vinculados aos objetivos estratégicos de geração de valor e resultados.

Além de monitorarmos os tradicionais indicadores de resultados econômicos e financeiros, se faz necessário o monitoramento dos indicadores de formação de talentos, geração de valor da marca, incremento tecnológico e inserção de mercado, além dos indicadores de riscos, ambientais, sociais, trabalhistas, tributários, de segurança da informação, de sucessão e de patrimônio.

Os modelos de processos e de estrutura das áreas de Controladoria devem estar claramente ajustados ao modelo operacional e de gestão do negócio, para que contribua de forma efetiva com a eficiência, a produtividade e a boa gestão estratégica, subsidiando todos os níveis da organização.

É importante que os conselheiros e os integrantes da diretoria executiva estejam plenamente integrados a cerca do acompanhamento sistemático destes indicadores e que seus reflexos e movimentações sejam interpretados de forma única, para que haja consenso nas interpretações, decisões e correções de estratégias e decisões.

A qualidade das decisões depende fundamentalmente da qualidade das informações.

Kleber B. Ziede, Economista e Sócio da KMZ Associados

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Heranças e doações pagarão mais impostos em 2017

Vencida a primeira votação da proposta de emenda constitucional  PEC 241/2016 que limita os gastos do setor público, o governo segue trabalhando a sua base aliada para garantir os demais turnos de votação e a aprovação definitiva da medida.

Outras reformas seguem sendo elaboradas, como a reforma da previdência, a reforma trabalhista, a reedição das parcerias público-privadas para o setor de infraestrutura, além da revisão do processo licitatório de alguns projetos, visando proporcionar maior atratividade e viabilidade aos futuros interessados.

Há, no entanto, a PEC 96/2015, que já deu o que falar entre as famílias empresárias e que está na lista de propostas a serem examinadas e aprovadas pelo Congresso.

A PEC 96/2015 prevê a cobrança de um imposto adicional sobre grandes heranças e doações, o que representa um novo ônus principalmente para as empresas e mais um fator de descapitalização.

A PEC 96/2015 se alia a outro projeto de lei que tramita no Congresso e que prevê a tributação de heranças e doações de forma escalonada, sendo heranças acima de R$5 milhões e doações acima de R$1 milhão, progredindo com alíquotas de vão de 15% a 25%.

Com a situação financeira do País extremamente frágil, é difícil a sociedade não ter que enfrentar mais esse aumento de tributação sobre um patrimônio que já foi tributado ao longo da sua formação, de diversas formas e inúmeras vezes.

Desde 2015 vem se intensificando os movimentos de reorganização societária e de planejamento sucessório do patrimônio e da gestão entre as famílias empresárias, no sentido de prevenir a incidência maior de tributação e organizar de forma consistente o futuro dos negócios.

Um adequado planejamento sucessório minimiza as complicações e os custos inerentes a um processo de inventário, além de propiciar que boas práticas de Governança Corporativa sejam introduzidas e cultivadas entre os núcleos familiares e no processo de gestão das empresas.

Nunca é demais lembrar do ditado: mantenha um olho no peixe e o outro no gato!

Kleber B. Ziede, Economista e Sócio da KMZ Associados

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Centenárias e bem sucedidas!

O legado das empresas familiares que chegaram aos cem anos é motivo de orgulho e nos traz grandes ensinamentos. O desafio de empreender no Brasil é grande e, maior ainda, o desafio de prosperar e fazer uma empresa de controle familiar ultrapassar gerações e ultrapassar os cem anos de existência, sólida e próspera.

Alguns dos ingredientes para esse sucesso podem ser claramente identificados quando avaliamos os casos do Grupo Gerdau com 112 anos, Granado Farmácias e Mackenzie Educação, ambas  com 145 anos ou ainda Jornal do Comércio do Rio de Janeiro com 188 anos.

Estas empresas conseguiram desenvolver uma visão de longo prazo a partir dos seus fundadores e transmiti-la para as gerações de herdeiros, juntamente com a história da família e sua importância no desenvolvimento das regiões e localidades onde atuam, tornando-se protagonistas na construção destas comunidades.

Outro aspecto importante identificado foi o foco mantido na sua atividade e a busca pelo crescimento e pelo aprimoramento dos seus produtos e serviços.

Os princípios de boa Governança Corporativa também podem ser identificados nestes casos de sucesso. Dentre estes princípios estão o cuidado com a escolha dos sucessores aos cargos de direção da empresa (planejamento sucessório) e a clara separação entre os interesses do negócio e os interesses da família, por meio do estabelecimento de fóruns apropriados para a tomada de decisões (conselhos de família e conselhos de administração), sem os quais,  muitas vezes podem surgir fatores de discórdia entre núcleos familiares, causando rupturas e disputas que levam ao insucesso empresarial.

Mas sem dúvida, o fator que mais contribuiu para que estas empresas chegassem ao centenário foi o espírito de prioridade que as famílias deram ao negócio, em detrimento dos seus interesses ou de suas necessidades materiais.

Algumas destas empresas foram ao mercado de capitais e souberam se capitalizar e fortalecer a sua gestão de forma profissional, o que lhes garantiu crescimento, resultados e sustentabilidade ao longo do tempo. Essa sustentabilidade foi fator decisivo para que mantivessem o controle do negócio no âmbito da família, enquanto outras foram obrigadas a vender parte de sua participação para não sucumbirem.

Empresas de caráter e de controle familiar, centenárias e bem sucedidas devem servir de inspiração para outras tantas que nasceram do sonho de seus fundadores e são motivo de orgulho para suas famílias e seus colaboradores.

O Brasil precisa destes exemplos para estimular e consolidar o espírito empreendedor.

Kleber B. Ziede, Economista, Sócio da KMZ Associados

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Prazo para aposentadoria de executivos: boa prática de gestão ou discriminação?

Este é um dos temas da pauta da reunião do Conselho de Administração da Vale do Rio Doce, empresa mineradora de controle estatal, que foi matéria do Jornal Valor Econômico desta semana.

Dentre as boas práticas de Governança Corporativa nas empresas, está o Planejamento Sucessório aos cargos de direção, em espacial aos cargos de presidente e diretoria executiva.

Esta prática visa estabelecer um ciclo de aproveitamento da capacidade de gestão dos profissionais, combinada com o princípio da renovação do quadro de dirigentes, que está, por sua vez, alinhado com o princípio da perpetuidade do negócio e do patrimônio da sociedade.

O professor John Davis, especialista em empresas familiares nos ensinou que o ciclo de vida das empresas se assemelha aos ciclos de vida das famílias, que se sucedem ao longo das gerações, cada ciclo coincidindo com a finitude humana.

Não podemos pensar em renovação e oportunidade de formação e sucessão para as novas gerações se não organizarmos o processo de sucessão, estabelecendo inclusive um limite de idade para que executivos permaneçam em seus cargos. Não podemos pensar em abrir espaço para os jovens executivos se não estabelecermos um novo posicionamento para os executivos que se retiram.

A chamada aposentadoria dos executivos, seja aos 65 anos seja aos 68 anos, significa abrir espaço para os novos talentos executivos e, ao mesmo tempo, promover os executivos que se retiram a uma nova posição ou desafio profissional, seja em um Conselho de Administração, ou outro órgão do Sistema de Governança Corporativa da empresa, onde ele continuará contribuindo, agindo de forma mais estratégica e auxiliando aos mais jovens no processo de tomada de decisões, sem que tenha que enfrentar as duras agendas e jornadas de um executivo.

Estrategicamente, as empresas precisam investir de forma sistemática e planejada na formação de novas lideranças e novos executivos, capazes de dar continuidade aos planos de crescimento e de geração de valor ao negócio.

Longe de ser, portanto, uma discriminação, o limite para a aposentadoria de executivos é um componente importante dentro do processo de planejamento sucessório das empresas e um compromisso com as futuras gerações.

Kleber B. Ziede – Economista e Sócio da KMZ Associados

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Código de Conduta e Ética como instrumento de Governança Corporativa

No inicio da semana tive a oportunidade de falar para um grupo de executivos de finanças, a convite do Instituto Brasileiro de Executivos de Finanças do Rio Grande do Sul – IBEF/RS, acerca do “O Papel do executivo financeiro no sistema de Governança Corporativa das empresas”. Papel este que, se diga de passagem é de vital importância e deve ser de protagonista.

Encerrada a exposição surgiu de imediato a pergunta que talvez todos queriam fazer: Por que ocorreram tantos desvios na Petrobrás? O que aconteceu com o sistema de Governança Corporativa da empresa?

A resposta é complexa, entretanto, o fator preponderante é o fato dos seus dirigentes não terem o compromisso com o sistema de Governança e, portanto, não respeitá-lo. Ao contrário, administradores indicados politicamente se instalaram nos cargos de direção para praticar atos de extorsão em conluio com outras empresas privadas que também desconsideraram os pilares fundamentais de Governança e desrespeitaram os preceitos éticos e morais em troca de bons contratos com a Petrobrás.

O compromisso com a Governança Corporativa e seus princípios fundamentais não se materializam com normas e procedimentos publicados no site da empresa, no relatório da administração ou no mural dos funcionários. Ele se instala por meio do firme propósito dos seus acionistas e administradores em cultivá-los e por meio da prática diária nos atos e decisões da companhia.

A implementação de melhores práticas de Governança Corporativa nas empresas é um processo longo, uma vez que implica em mudança de cultura.

As empresas, por meio de seus acionistas, sócios, conselheiros, dirigentes e demais lideranças, assumem o compromisso inarredável com os pilares fundamentais de Governança, que são: a transparência dos atos e informações; a equidade nos relacionamentos com todas as partes relacionadas e nas transações; a prestação de contas freqüente e sistemática em todos os níveis da organização e a responsabilidade social nas ações e decisões da empresa.

A observância a estes quatro princípios, por meio das ações e decisões no dia a dia dos negócios e das operações, se traduz em um exercício difícil, mas necessário para as empresas iniciantes em seu processo de cultura da Governança.

Aliados a estes princípios, acionistas e dirigentes devem cultivar os valores e os referenciais estratégicos que nortearam a fundação da empresa e sua jornada de êxito, pois trazem invariavelmente a força e o DNA dos fundadores, que merece ser cultivado e preservado como identidade única da empresa.

Para que os valores sejam cultivados, preservados, disseminados e mantidos para o bom funcionamento da organização se faz necessário o uso de instrumentos que auxiliem dirigentes e demais lideranças a envolver e disseminar os preceitos da boa conduta e da ética a serem observadas pela equipe de colaboradores e demais partes interessadas.

Sob este aspecto, o código de conduta e ética é um instrumento que contribui de forma objetiva com este propósito de disseminar os valores éticos e de comportamento de acionistas, dirigentes e colaboradores em geral, pois são estes que dão vida e constroem a reputação da empresa e, portanto, se faz necessário o estabelecimento de um padrão de comportamento corporativo.

Os códigos de conduta e ética devem ser abrangentes, buscando abordar temas tais como missão e visão da empresa; seus princípios e valores; princípios éticos gerais; normas de padrão de conduta da empresa e de seus empregados, administradores e colaboradores; uso do e-mail, Internet e sistemas de informática; tratamento e zelo do patrimônio da empresa; restrições no uso de álcool, tabagismo e drogas ilícitas; política em relação à prevenção do assédio moral e assédio sexual e contra qualquer tipo de discriminação; sigilo das informações da empresa; relacionamento com empresas concorrentes; ambiente de trabalho; saúde e segurança do trabalho; conflitos de interesses; relacionamento com clientes, consumidores, prestadores de serviços, fornecedores, investidores, imprensa, sindicatos, comunidade e órgãos de Governo.

A sua estrutura e a sua redação devem ser simples e de fácil entendimento, capaz de ser lido e compreendido por qualquer colaborador e os temas a serem abordados devem ser aqueles de relevância e que guardem estreita conexão com a realidade da empresa e de sua equipe.

É importante que, ao se construir e redigir o código de conduta e ética, todas as áreas da empresa possam participar, mantendo-se a essência dos princípios e valores cultivados bem como agregando as sugestões que sejam coerentes com as boas práticas de conduta corporativa. Com a participação e o engajamento da equipe de profissionais e funcionários em geral, se tornará mais fácil o processo de divulgação das práticas a serem adotadas e haverá um sentimento de contribuição e de pertencimento por parte de todos que colaboraram com a construção do instrumento.

Além desta participação, outras ações deverão ser implementadas na empresa, visando desenvolver e consolidar o comportamento ético desejado, tais como ações de acompanhamento e controle de cumprimento das normas, e de avaliações e feedback focando e valorizando a mudança de comportamento dos empregados e colaboradores, disciplina dos seus gestores, além da ação inspiradora das lideranças, capaz de disseminar os valores e princípios da organização.

O código de conduta e ética é um compromisso que deve ser assumido por todos e deve ser respeitado para que haja a mudança positiva da cultura corporativa para um padrão mais elevado e mais justo, contribuindo para o aprimoramento das melhores praticas de Governança Corporativa na organização.

Kleber B. Ziede, Economista e Sócio da KMZ Associados

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Organização patrimonial por meio de empresas holding

A vida dos empresários e dos profissionais com a missão de levar as empresas à frente é formada por desafios.

O primeiro desafio é colocar em pé um sonho. O segundo desafio é fazer o negócio sobreviver e crescer.

E lá se vão quinze, vinte anos. A partir desta etapa os desafios tomam outros contornos e são mais complexos no seu encaminhamento. O principal deles envolve a profissionalização da gestão e a busca pela longevidade do negócio.

Passados os quinze ou vinte anos de intenso trabalho e dedicação, o fundador do negócio e  seus fiéis colaboradores já não são mais jovens impetuosos e desafiadores. Já não tem mais o mesmo vigor, a mesma disposição e os mesmos ideais de outrora. Já não estão mais dispostos a correr tantos riscos como no início. São homens experientes, calejados e pragmáticos em relação aos problemas e às soluções relacionados com a gestão do negócio.

A esta altura da vida, a segunda geração da família já está na fase de decidir seus caminhos profissionais ou está iniciando sua caminhada no negócio da família, o que leva naturalmente os fundadores e pensarem em como garantir uma transição saudável da gestão do negócio aos jovens sucessores e tornar a empresa mais sólida e mais autônoma em seus processo de administração.

É nesta fase da vida das empresas, dos fundadores e dos herdeiros que as melhores práticas de Governança Corporativa contribuem para o processo de profissionalização e consolidação do seu modelo de gestão.

A sucessão nas empresas tem duas grandes vertentes: a sucessão na gestão do negócio e a sucessão patrimonial.

A sucessão na gestão do negócio deve vir acompanhada de regras de preparação de herdeiros e sucessores aos cargos da alta administração que sejam claras, imparciais e que priorizem o interesse do negócio e não de pessoas, grupos ou famílias. Deve ser bem alicerçado, garantindo a adequada formação e acompanhamento ao sucessor indicado, garantindo transparência, serenidade e segurança para a transição. A sucessão deve ser planejada e não uma surpresa.

Na vertente relacionada ao patrimônio, sempre mais suscetível às discussões entre herdeiros ou núcleos familiares, o processo deve ser organizado para evitar que eventuais conflitos entre pessoas ou sócios possa afetar o andamento dos negócios.  Nestes casos a organização da sucessão pode contar com a criação de empresas holding ou de participação, que tem a finalidade de organizar com a antecedência que for necessária a distribuição das participações societárias entre grupos ou famílias controladoras, em especial quando a segunda geração chega na administração e os fundadores se preparam para uma retirada lenta e gradual do dia a dia. Serve ainda para organizar em vida a doação ou a transferência da propriedade, evitando no futuro a abertura de inventários ou gastos com advogados e tributos sobre herança, no que tange às participações societárias.

As empresas holding ou de participação possibilitam agrupar famílias ou grupos de sócios com afinidades nestas sociedades, que tem como finalidade única a organização patrimonial de cada grupo, despersonificando em parte ou no todo a administração do negócio. Isto é, os sócios podem ainda participar da gestão do negócio ou simplesmente nomear administradores profissionais, não herdeiros e definir as políticas e estratégias do negócio e monitorar os resultados.

Para o adequado funcionamento deste modelo, as melhores práticas de Governança Corporativa recomendam a criação de um Conselho Consultivo ou de Administração, órgão por meio do qual os sócios ou acionistas irão definir as estratégias e as políticas do negócio e monitorar as ações dos administradores e os resultados atingidos.

O processo de constituição de empresas holding e a criação de Conselhos Consultivos ou de Administração como ferramentas de profissionalização do modelo de gestão das empresas requer algum tempo, alguma prática e uma boa orientação. Envolve sócios, dirigentes, herdeiros e equipes.

Proporciona mais conhecimento, domínio e segurança para as gerações que se sucedem.

Kleber B. Ziede, Economista e Sócio da KMZ Associados

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