Conflitos na segunda geração das empresas familiares

Os desafios de um empresário se iniciam quando ele decide abrir um negócio e perduram no dia a dia, sem prazo para terminarem. Conduzir o processo de sucessão na gestão negócio de forma harmônica e planejada, baseada em boas práticas de governança e, principalmente, com a formação e orientação adequadas dos seus sucessores é um destes desafios, e certamente um dos mais complexos.

No momento em que os filhos precisam decidir sobre trabalho e carreira profissional, muitos empresários agem de forma correta, abrindo a possibilidade para que seus filhos possam conhecer o negócio e decidirem sobe sua carreira, dentro ou fora dela da empresa familiar.

Quando decidem se juntar à família na administração do negócio, pais e filhos passam a dividir sua convivência entre a família e o trabalho e muitas práticas na organização passam a ser modificadas e aprimoradas, graças à formação e aos conhecimentos da nova geração que, paulatinamente, vai assumindo o comando do negócio.

Aos poucos o pai fundador e a mãe que sempre apoiou nas atividades administrativas e financeiras da empresa, vão se afastando das rotinas mais pesadas, passando o bastão para os filhos.

Há situações em que os filhos não desejam seguir sua carreira profissional no negócio da família e saem em busca dos seus sonhos, sem deixarem de ser, no entanto, futuros herdeiros de uma parcela do negócio da família.

Enquanto isto, com o passar do tempo, os que permanecem no negócio assumem posições de liderança na gestão e a ausência do fundador abre uma janela para que práticas e valores antes norteadores das decisões sejam substituídos por modelos distintos de tomada de decisão, formas distintas de condução das equipes de trabalho e, até mesmo, de encarar os riscos do negócio.

Os diferentes pontos de vista entre irmãos, acerca da forma de conduzir a empresa e a informalidade no processo de comunicação interna podem muitas vezes gerar conflitos e desgastes, especialmente quando estão envolvidos de forma não declarada os sentimentos de posse e de poder.

Ser escolhido pelo fundador para ser o condutor do negócio e dos desígnios da empresa não significa ser dono e tampouco ser superior aos demais sócios, fato que muitas vezes não é lembrado pelos sucessores que não tiveram a orientação devida acerca dos conflitos que podem acometer a segunda geração.

As eventuais desavenças ou disputas familiares, quando não bem resolvidas, tendem a influenciar os relacionamentos e o ambiente da empresa de forma negativa, comprometendo, na maioria das vezes, a lucidez na tomada de decisões e, não raro, ampliando o ambiente de disputas pessoais.

Os conflitos tendem a se agravar quando, após um longo período, os herdeiros se tornam definitivamente sócios, e aqueles que seguiram outros caminhos profissionais sentem a necessidade de acompanhar de perto o andamento e os resultados do negócio que agora também é seu, mas que pouco conhecem acerca do seu funcionamento.

Quando a segunda geração não consegue superar suas dúvidas, divergências e incertezas acerca da condução da empresa se faz necessário a implementação de práticas de Governança Corporativa que possam auxiliar no processo de reorientação do modelo de gestão societária e operacional.

Os conflitos podem ser minimizados, as visões podem ser alinhadas, os desafios e metas de longo prazo podem ser planejados e as dificuldades administrativas melhor enfrentadas. Os novos sócios e herdeiros podem ser envolvidos de forma ordenada e transparente no negócio, contribuindo no terreno estratégico e societário, sem necessariamente se envolverem na operação, principalmente quando não estão preparados para tal.

Finalmente, quando a segunda geração compreende que o alinhamento da governança pode ser útil para proporcionar qualidade na gestão, agregar mais valor ao negócio e preparar novamente a empresa para um novo processo de sucessão, rumo a terceira geração, a empresa terá chance de seguir em frente com uma nova geração de sócios e dirigentes melhor preparadas e com práticas que irão auxiliar de forma decisiva na profissionalização da gestão e na prevenção de conflitos.

Quando a segunda geração não compreende esta necessidade por vaidade, desinteresse ou intransigência, certamente a terceira geração encontrará uma empresa em conflito e pronta para ser vendida ou correndo o risco fechar as portas.

Kleber B. Ziede, Economista, Conselheiro e sócio da KMZ Associados

Sobre kleberziede

Economista, Pós graduado em Planejamento e Gestão , Pós graduado em e Administração Financeira, Especialista em Governança Corporativa, Sócio Sênior da KMZ Associados
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